近一年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng )業(yè)團隊，在“互聯(lián)網(wǎng)+”、資本方重金武裝下，接連向傳統食材流通市場(chǎng)進(jìn)攻、開(kāi)炮，試圖開(kāi)創(chuàng )一片新天地，取得了不錯戰績(jì)。傳統食材配送企業(yè)也受到一定沖擊，逐步認識到自身短板，不斷的調整升級業(yè)務(wù)模式，打造自己的安全堡壘。未來(lái)，食材B2B將是怎樣的一種業(yè)態(tài)存在呢？

眾所周知，目前國內的食材流通節點(diǎn)，主要還是各級農貿市場(chǎng)，其中以農產(chǎn)品最為明顯，就算是工業(yè)制成品食材，大宗交易也幾乎都在農貿市場(chǎng)完成。食材流通目前仍然是典型的雙邊市場(chǎng)，需要這么一個(gè)特定的場(chǎng)景來(lái)完成他的撮合、定價(jià)功能，在農產(chǎn)品尚未大規模工業(yè)化、標準化之前，現挑現買(mǎi)現定價(jià)是不可避免的。在這里，買(mǎi)、賣(mài)雙方的效率相對都是最高的，N對N，好比是一場(chǎng)相親會(huì )，只不過(guò)人家天天舉辦而已。那是不是說(shuō)這個(gè)N的級別越大越好呢，當然不是。你看人家舉辦高端相親會(huì )的時(shí)候，男女雙方都是做了資格預審的，符合要求的才有入場(chǎng)券，雖然人數規模不大，但是配對成功率卻非常高。從技術(shù)角度講，是不是有點(diǎn)“智能精準投放”的概念？相反，你看那些萬(wàn)人相親會(huì )，成功脫單者寥寥無(wú)幾，概率極低。

在農貿市場(chǎng)也是一樣，目前行業(yè)現狀就是買(mǎi)賣(mài)雙方這個(gè)N都太龐大、太復雜了，各級市場(chǎng)充斥著(zhù)的二道販子、餐飲采購人員，各路貨色都有。他們大多數都像散兵游勇，以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)，弄虛作假、以次充好等亂象大行其道，效率極其低下。農貿市場(chǎng)的效率提升，首先會(huì )從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)集約化、公平化、規范化方面開(kāi)始，商家甚至是農貿市場(chǎng)必然會(huì )面臨優(yōu)勝劣汰，那些不及覺(jué)醒的從業(yè)者正在逐步退出。

那么是不是就到此為止了呢？當然不是！我們不是為了相親而相親，而是相親成功后的聯(lián)姻合體，結婚后過(guò)日子還長(cháng)著(zhù)呢。從集散中心到客戶(hù)端流通怎樣效率最高，這才重點(diǎn)。這就引出第一個(gè)問(wèn)題，用戶(hù)端訂單如何實(shí)時(shí)準確到達后臺，而且是按照你預設的數據標準。目前，絕大多數食材B2B下單方式還是相當原始，電話(huà)、QQ、郵件、微信拍照等層出不窮，每天5、6萬(wàn)流水，光訂單整理就得安排兩三人，而且給后面送貨埋下了巨大的隱患，出各種低級錯誤，然后到處救火，貌似生意很大，毛利還行，年終一算沒(méi)掙到錢(qián)，不知道消耗在哪里去了。我跟上百家這樣的小企業(yè)溝通過(guò)，他們最大的痛點(diǎn)就在于此。目前亟需優(yōu)化，其他的什么供應鏈端、建中央倉儲都是后話(huà)，具體細節就不贅述。

SYSCO，我們經(jīng)常提起這家美國上市公司，市值百億美金，年銷(xiāo)售額近500億美金，占據食材B2B市場(chǎng)25%的份額，讓國內不少生鮮創(chuàng )業(yè)者熱血沸騰，同時(shí)也讓眾多食材配送公司膽戰心驚，因為已有不少創(chuàng )業(yè)團隊朝著(zhù)這個(gè)目標進(jìn)發(fā)。但誰(shuí)又清楚，在美國做食材B2B的企業(yè)，SKU過(guò)萬(wàn)的第一梯隊有50多家，當然包括SYSCO，還有USFood、 PFGC……，當然后面這些我們知之甚少；第二、三梯隊服務(wù)幾十上百家餐飲客戶(hù)的中小企業(yè)，多達16000家。他們是如何生存著(zhù)呢？

Bobby今年39歲，6年前他老爹退休了，便接手了父親的生意，一個(gè)西雅圖的food deliver公司，規模不大。冷庫經(jīng)過(guò)三次改造，目前也才400多平，里面放滿(mǎn)了冷凍肉類(lèi)、蔬菜瓜果等。和我們中國的農貿產(chǎn)品交易不同，美國的農產(chǎn)品流通，產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)與零售商之間的交易量占了絕大多數，近８０％的農產(chǎn)品是從產(chǎn)地經(jīng)物流配送中心直接到達零售市場(chǎng)的。一般情況下，Bobby的庫存夠供應客戶(hù)一周，其間不斷的從產(chǎn)地批發(fā)商調貨補倉，也會(huì )到當地批發(fā)市場(chǎng)采購一些鮮活類(lèi)產(chǎn)品。Bobby的客戶(hù)主要是周邊一些牛排店、漢堡店，有100來(lái)家，平均每天營(yíng)業(yè)額2.5萬(wàn)美金，一年凈利潤在30萬(wàn)美金以?xún)?。干了這么多年，Bobby基本不再管日常事務(wù)了，培養了一個(gè)年輕主管steven看著(zhù)。美國信息化由來(lái)已久，而且產(chǎn)品標準化程度較高，很早他們就已經(jīng)采用了訂單電子化處理，下單截止后整個(gè)需求匯總和庫存信息一目了然，很少會(huì )有需要臨時(shí)去補貨的，因為“他們需要什么、多少數量，我一清二楚！”，Bobby每次談起這個(gè)，他總是會(huì )信心滿(mǎn)滿(mǎn)，也略顯倦意，我想這也是為什么他不太熱心這門(mén)生意，而是喜歡上了探險的原因之一。

當然，外部的競爭也是存在的，像Bobby一樣的小公司在西雅圖有幾十個(gè)，都有各自固定的客戶(hù)，但每家都有各自的特點(diǎn)：有的是專(zhuān)門(mén)供應披薩店的，因為他們簽了工廠(chǎng)的獨家代理；有的只做燒烤店肉類(lèi)；還有來(lái)自中國福建的公司，就給中式餐廳供貨……SYSCO的客戶(hù)主要是一些單位食堂、連鎖餐飲店、醫院、幼兒園等，不同的客戶(hù)群體，需要不同的商家給他們提供特色化的服務(wù)。

事實(shí)上，中國目前的菜販規模超過(guò)美國十倍百倍，而且大多依附于當地農貿市場(chǎng)，同質(zhì)化過(guò)度，規?；?、信息化還是很不足的。前面我已分析農貿市場(chǎng)會(huì )轉型升級、集約化發(fā)展，數量減少但不會(huì )消亡，大量的小菜販將被淘汰，很多小餐飲老板只能望郊區農貿市場(chǎng)興嘆，太遠不方便。這客觀(guān)上將促進(jìn)食材B2B的發(fā)展，會(huì )催生出相當一批優(yōu)秀的食材配送企業(yè)，他們或扎根某個(gè)特定區域、或專(zhuān)注部分品類(lèi)、或服務(wù)于特定客戶(hù)群，其規模將會(huì )是數十萬(wàn)計。